В предыдущей статье мы поделились радикальным кейсом: наша компания сократила ИТ-штат ровно в два раза, после чего скорость выпуска стабильных фич на прод выросла в 2 раза. Этот результат ошарашил нас самих. Логика классического менеджмента буксовала: по всем законам учебников, уменьшение ресурса должно было пропорционально замедлить продукт. На деле же малые автономные группы, подпитанные системой «зарплатного каннибализма», начали работать с феноменальной эффективностью.

Однако этот результат — не слепая удача. Мы нащупали фундаментальные законы человеческого взаимодействия, которые детально описал антрополог Дэвид Гребер в своем бестселлере «Долг: первые 5000 лет истории». Оказалось, что законы, по которым функционировали древние общины, до сих пор определяют, будет ли ваша команда писать код или бесконечно симулировать занятость.

Как менеджеры плодят «бредóвую работу»

Дэвид Гребер ввел в мировую социологию термин «бредовая работа» (Bullshit Jobs). Это деятельность, которая настолько бессмысленна или вредна, что даже сам работник втайне понимает: если бы его должность завтра исчезла, мир абсолютно ничего бы не потерял.

Почему в крупных корпорациях и раздутых ИТ-департаментах лавинообразно плодятся такие вакансии? Гребер дает жесткий антропологический ответ: из-за природы власти и ложного понимания статуса.

В древних империях статус феодала определялся количеством слуг, которые за ним ходили. Ему не важно было, чем они заняты, важен был сам масштаб свиты. В современном бизнесе происходит то же самое. Кредит доверия между владельцами бизнеса и топ-менеджерами устроен так, что он сгорает очень медленно — топов сложно заменить, они обладают инсайдерской информацией и завязаны на личные отношения. Пользуясь этим, руководители среднего и высшего звена начинают необоснованно расширять штаты.

В корпоративном мире действует негласное правило: чем больше людей у тебя в подчинении, тем выше твоя капитализация, тем больше твой бюджет и тем незаменимее ты кажешься на созвонах с фаундерами. Так в ИТ-командах появляются «координаторы координаторов», создатели пятиуровневых отчетов и архитекторы процессов ради самих процессов.

Огромный штат — это не признак силы бизнеса. Это признак того, что ваши менеджеры строят собственные маленькие феодальные империи за ваш счет.

Закон Рингельмана: почему в толпе умирает ответственность

Когда штат искусственно раздут, включается эффект Рингельмана (социальная леность). Еще в начале XX века французский профессор Максимилиан Рингельман доказал: по мере роста группы личный вклад каждого отдельного человека неизменно падает. В команде из 8 и более человек индивидуальная эффективность падает ниже 50%.

В большой толпе разработчикам легко спрятаться друг за друга. Включается психология: «Если задача зависла, её подхватит кто-то другой. Вокруг полно людей, почему именно я должен выкладываться на 100%?».

Эта размытая ответственность демотивирует самых сильных специалистов. Программист-звезда видит, что его сверхусилия тонут в общем болоте, а его коллеги получают ту же зарплату за «бредовую работу» и бесконечные созвоны. Сильные выгорают и уходят, слабые остаются и размножаются.

Когда мы сократили штат в два раза и поделили людей на малые группы по 5–6 человек, прятаться стало просто не за кого. Закон Рингельмана перестал работать физически. Каждый инженер оказался лицом к лицу со своей задачей и с клиентом.

Африканский феномен: социальный долг как триггер ответственности

Этот антропологический феномен тотального влияния общины на обязательства человека напрямую подтверждается современной практикой.

Мой знакомый, предприниматель Михаил Ляпин, который уже много лет запускает финтех-проекты на африканском континенте, часто делится наблюдениями: в бедных регионах Африки фиксируется аномально высокий процент возврата микрокредитов. Западные экономисты видят в этом «финансовую грамотность» или успешные бизнес-модели, но антропология Гребера объясняет это глубже.

В традиционном обществе социальный долг перед общиной священен. Кредиты часто выдаются коллективно — на группу жителей или женщин одной деревни. Если один человек не выплатит долю, позор и ответственность ложатся на всю его семью. Не вернуть деньги — значит стать изгоем для всей деревни, совершить социальную смерть. Местное доверие и интеграция в микро-общину — это жесткая валюта выживания. Финансовые институты, по сути, просто эксплуатируют вековую честность людей, обращая её против них самих.

В современном бизнесе этот механизм работает точно так же. Самый сильный долг — не материальный, а социальный. Кредит доверия внутри команды всегда мотивирует сильнее, чем сухие KPI.

Ловушка «доброго вождя» и «базовый коммунизм»

На ранних этапах развития бизнеса у начинающих фаундеров часто возникает соблазн стать «добрым вождем». Они берут этот образ из описанных Гребером индейских племен, где вождь — это единственный член сообщества, который по умолчанию должен абсолютно всем. Он обязан раздавать свое имущество по первому требованию, прощать любые факапы и сглаживать углы, чтобы поддерживать свой статус.

В бизнесе этот подход ведет к неминуемому краху. Если вы пытаетесь купить лояльность команды за счет бесконечных уступок, прощения критических ошибок и раздачи благ без привязки к результату, компания обанкротится. Лояльность не покупается деньгами или поблажками.

Гребер доказывает, что здоровая человеческая община держится на «базовом коммунизме» повседневной взаимопомощи. Это ситуация, когда люди помогают друг другу просто потому, что они делают общее дело и видят в этом глубокий смысл. Если мастер просит коллегу: «Передай мне ключ», тот передает его, не требуя немедленной оплаты или KPI.

Сократив команду, мы убрали надсмотрщиков и вернули этот базовый коммунизм в ИТ-процессы. Малая группа инженеров начала общаться напрямую с бизнесом Enterprise-клиента. Они увидели реальные последствия своих решений. Когда программист понимает, зачем он пишет этот код и как его фича спасет продажи заказчика, ему больше не нужен микроменеджмент. Процессы перестраиваются на лету, устные договоренности работают железно, а чувство взаимного долга перед коллегами заменяет километры регламентов.

Инвестиции в «Человеческую экономику»

Дэвид Гребер делит истории на «рыночные» и «человеческие» экономики. В рыночной экономике люди используются для того, чтобы производить вещи и генерировать прибыль. В человеческой экономике материальный долг всегда вторичен по отношению к долгу социальному — кредиту доверия. Цель такой системы — выращивание и раскрытие потенциала людей.

Зрелый бизнес должен уметь соединять эти две концепции. «Зарплатный каннибализм», который мы внедрили, — это рыночный инструмент. Мы отдали зарплаты уволенных бездельников оставшимся сильным инженерам, подняв их капитализацию. Но параллельно мы инвестировали в человеческую экономику, давая людям главный кредит — веру в их потенциал и шанс на реализацию.

В моей практике был яркий пример. Молодой парень к 24 годам успел серьезно подорвать здоровье на тяжелом и вредном производстве металлоконструкций. У него не было профильного ИТ-образования и красивого резюме, которое пропустил бы классический корпоративный HR. Но мы разглядели в нем правильный ценностный стержень — то самое «ДНК ответственности» — и дали ему шанс.

Спустя 5 лет этот парень вырос в ведущего мобильного разработчика нашей компании, который в одиночку щелкает сложнейшие архитектурные задачи. И его лояльность компании, его вовлеченность и самоотдача в разы выше, чем у любого нанятого с рынка «бюрократа от ИТ». Это долгосрочная инвестиция в человеческий капитал, которая дает бизнесу максимальный ROI.

Резюме для собственника: 4 урока антропологии

• Толпа порождает имитацию. Если нанимать людей ради статуса или «про запас», компания быстро обрастет должностями-пустышками, которые сожрут вашу прибыль.
• Уничтожайте социальную леность. Сжимайте команды до размера малых автономных групп. Вклад каждого должен быть прозрачным и видимым.
• Управляйте через смыслы, а не через надзор. Автономия и понимание бизнес-целей клиента включают внутреннее чувство долга, которое работает эффективнее любых штрафов и KPI.
• Создавайте человеческую экономику. Ищите людей со стержнем и инвестируйте в их рост. Моральный долг и искренняя лояльность сильных экспертов — это главный нематериальный актив вашей компании.

Когда мы осознали, как сильно антропологические законы Гребера повлияли на наш эксперимент, мы решили пойти еще дальше. Мы решили оцифровать «психологическое ДНК» нашей выжившей команды и провели глубокое тестирование: изучили типы личности, темпераменты и запустили знаменитые профили Рэя Далио. Результаты тестов открыли нам еще один поразительный управленческий закон: оказалось, что в идеальной малой команде каждый общается с коллегами как с самим собой.

О том, как тесты миллиардера Рэя Далио помогают кристаллизовать команду и полностью убрать издержки на лишние обсуждения, я расскажу в третьей статье цикла.

А в четвертой части мы поднимемся на уровень выше и разберем методологию Ицхака Адизеса. Там я покажу, почему лавинообразное появление вакансий-пустышек по Греберу — это терминальный признак стадии "Аристократизма" в жизненном цикле компании, и при чем тут классическая поэма Гоголя "Мёртвые души". Подписывайтесь, чтобы не пропустить.